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        • 【《正在被互聯網顛覆的商業規律》第二講:傳統企業的互聯網之門】

        • 發布:中略咨詢    瀏覽數:6163    時間:2016-4-6
        • 近年來,我國實體經濟不景氣,做實業、投資實業越來越不賺錢。實體經濟不振,原因是多方面的,除了經濟發展方式的可持續性問題之外,許多實體企業自身也存在不少問題,如,管理手段落后、產能過剩、污染、能源消耗大、生產力資源配置不合理、缺乏創新等等,造成自身的體質脆弱、競爭力不強。

          “傳統商業模式的互聯網之門”,“門”就是入口,“入門”指的是從哪里開始、以怎樣的路徑、方法開始介入互聯網時代的新思維方式和生產方式。就這個問題,我給企業家們提出對這一點,現在的實體企業普遍感到焦慮,在互聯網大潮的沖擊下,原來許多習以為常的商業規則都發生了變化,未來的不確定性、變化不適應癥所帶來的互聯網恐慌,很容易使傳統企業陷入何去何從的迷茫。從哪里入門?怎樣入門?2點思考:

          1. 行得通、效率高的互聯網化才是最好的

          現在上到國家大政,下到各種網絡媒體,最熱門的話題之一就是,傳統實體企業互聯網環境下如何轉型、如何創新的問題,也可以理解為,互聯網時代,做生意的方法應該對已經變化了的環境做出怎樣的應變。對此,實業界存在兩種論調,一是工具論,以傳統行業的企業經營者為代表,他們認為,互聯網技術、信息技術是一種可供實體企業更好地做營銷、做傳播、做渠道、做客戶管理等等的工具,掌握新工具是必須的,但這并不能改變實體企業經營管理的根本。在工具論思潮下,企業開始紛紛投入人、財、物自建電子商務平臺、開網店、做APP、開公眾號、百度排名競價、投網絡廣告等等,一時之間,傳統產品/服務+互聯網工具似乎成為傳統企業轉型之路。具體效果如何不得而知,但是有一點顯而易見,在2013-2015 年實體經濟下行期間,做了上述動作的企業的日子也不見得更好過,甚至不少因為在原來投入基礎上新增了電商投入,成本增加卻產出不理想,最后鎩羽而歸。例如,2013年安踏、李寧、匹克等本土六大運動品牌實體零售商鋪關閉超過3000家,他們的每家企業在電商上的投入都不少,特別是李寧,豁出去地投入電商,但也無法遏制其頹勢。

          雷軍以自身的成功現身說法:“10億豪賭”贏了董明珠的小米公司是虛擬企業,格力電器是實體企業,相似的生意, 不同的商業模式,背后隱含著不同的商業思維。2014年雷董豪賭結果昭告天下之后,互聯網思維成為一種潮流標志,似乎能包打天下,尤其是在80-90新生代之中更為風行,一時之間,得屌絲者得天下、免費模式、流量為王、眼球經濟、粉絲經濟、跨界整合、把企業做成平臺等等互聯網思維指導下的商業模式如雨后春筍般出現, 2014到2015年初,一大批年輕創業者加入“大眾創業,萬眾創新”的時代洪流,凡是與上述概念沾邊的創業項目,都被投資人視為“風口上的豬”而一擲萬金。北京中關村有條創業大街,全長才200多米,車庫咖啡、3W咖啡、北大創業營、36氪、創業邦全在那里。那里幾千萬的買賣是這樣談的,我有一個絕妙的主意現在就缺一個寫代碼的了,行,我投你!這股熱火勁不到半年,投資市場開始回調,浮躁的融資環境和虛高的公司估值經過諸多失敗的洗禮后回歸理性和務實,他們不再盲目追逐市場的“風口”,轉而更加關注商業模式的可持續性、企業真正的價值、以及資產變現能力。

          由于人認識世界的局限,所以任何一個人的世界觀都有局限,互聯網九大思維也好,雷七條、馬七條也好,都是從互聯網發展到現階段,對社會、經濟、商業形態產生階段性的影響為出發點,結合他們自己的感覺經驗,從局部逐步擴展的思想產物。這幾位互聯網大咖所倡導的互聯網思維,映射著來自于養成他們的內外部世界,和千千萬萬傳統企業的經營形態有著巨大區別。

          時代洪流不可阻擋,各式各樣的商業成功眼花繚亂,很容易讓人真偽莫辨、迷失方向。上述無論工具論還是思維論,他們傳統實體企業互聯網環境下如何創新的認知都有局限性。你采用什么互聯網工具都好,它都是管理手段的一種,必須服務于管理目的的達成,管理目標和管理手段絕對不能混淆,否者會把企業陷入混亂、盲目的泥潭。

          因此,我們認為:傳統企業互聯網化的成功與否,不是規模、不是眼球、不是粉絲數量、不是點擊率。唯一的衡量只有2個指標:1是組織壽命、2是組織效率。“互聯網+”并不是將傳統行業簡單的加上互聯網,而是利用信息通信技術以及互聯網平臺,讓互聯網與傳統行業進行深度融合,創造新的發展生態,最終實現更輕的成本、更高的效率、更智能的生產方式。

          1. 以新思維、新角度理解你主營業務的市場需求,用需求創新引領市場創新

          人類歷史上每項重大的技術創新都會引起思維方式、生產方式、生活方式的深刻變革,而不只是在信息時代才會冒出來一種互聯網思維。人類社會已經歷了三次科學技術革命, 每次技術創新都會創造出一種新的生活方式, 第一次是以金屬的使用為標志的工具革命、那是人類由野蠻進入文明的標志,太遠就不說了。然后第二次是18世紀以熱機的使用為標志的能源革命,能源由柴向煤、石油等化石能源轉化,電能也由此得到利用。第三次是21世紀以電子計算機的使用為標志的信息革命。

          在此給大家重溫商業史上一家百年老店的案例,從新角度縱覽新技術是怎樣摧毀舊產業的。美國人亨利·福特生于1863年,那個時候美國正在打南北戰爭,他去世的時候是1947年,第二次世界大戰剛剛結束,這84年正好是美國從一個農業國變成全球最大的工業帝國崛起的歷史。亨利·福特早年是個農夫子弟,到底特律去打工,第一份工作在愛迪生照明公司,有一次聚餐的時候,碰到了他的大老板愛迪生,愛迪生人盡皆知的電力之父,他們會面的時候亨利·福特正在如癡如醉地研究汽車,當時他構思汽車驅動有三條路徑,第一條用電力,第二條用蒸汽,第三條用汽油。亨利·福特好不容易逮著偶像,就趕緊請教:我正在研究汽油驅動的汽車,吧啦吧啦講了2、3個小時,完了之后,愛迪生拍著個桌子稱贊他:“小伙子你了不起!你的路徑可能是對的!焙髞,亨利·福特就從三條路徑中選擇汽油,從此走上汽車制造這條道路。亨利福特創辦了底特律第一家汽車公司,第一次創業是失敗的,他做了一輛卡車,這輛卡車比馬跑得快一點,每小時能跑15華里,他的公司一年里面做了20臺汽車然后就掛掉了,因為他所有的工藝都非常復雜,成本非常高,一年下來虧了8萬多美金就破產了。失敗的教訓讓亨利福特開始反思,我做汽車的目的是什么呢?他發現汽車所能提供的價值是解決人類出行的問題,因此他發了個大愿:我要讓每一個美國家庭都擁有一輛汽車,當時美國有接近1億人口,福特現在一年才能做20輛汽車,一輛汽車要賣上仟美金,喔,這個夢看起來很難實現。

          于是,亨利·福特重組了一家公司開始改革,首先是價格上要讓消費者買得起,這樣才能激發市場購買力。后來他研發出來的T型車每臺定價310美金  ,一個工人2-3個月的工資就可以買一臺車了。有車之后,你活動半徑就不一樣了,世界隨之擴大。我們發現, 市場購買力是構成現實市場的一個基本要素, 沒有購買力的需求只是一種潛在的需求。

          第二步是把生產效率提上去、把生產成本降下來,于是,他開始了一場全球工業史上非常著名一場變革,叫“流水線”,把幾千個制造步驟打散重新排序,使得汽車生產效率大幅度提高,后來,一年可以生產上百萬、甚至上千萬輛汽車,很顯然,亨利·福特充分考慮了每一項技術創新的經濟合理性, 他是根據市場購買力來引入技術變革的。

          亨利·福特告訴另一個時代遠在中國的創業者們一個什么道理呢?你要創立一家公司,或者是盤活自己的企業,它來來去去都是圍繞著這三個原點:

          第一,需求——你有沒有滿足消費者當時當地剛性的需求?

          第二,成本——你的成本能不能大幅度下降;

          第三,技術——你的技術是不是有效幫助你達成目標、是不是經濟合理的。傳統企業想要擺脫現在的困境,同樣必須在這三個非常重要的原點上努力。

          繼續以此為例,以下的話是講給那些在競爭激烈的縫隙市場中、但是有著優質產品的中小企業的:當福特汽車成為市場占有率第一的汽車品牌之后,危機隨之而來。1980年代石油危機來了,豐田等品牌的日本汽車靠它的輕便、節能,給消費者提供了更優的價值,當時市場爭奪非常激烈。為了應戰,1986年福特推出面向中產階級低耗能的汽車——金牛座,這款車獲得了極大成功,暫時阻擊了日系車迅猛的市場攻擊。當時亨利·福特已經去世幾十年了。假設,大工業時代杰出的商業領袖——福特汽車,如果還按照當年老人家規定的路上走下去的話,能不能走到21世紀的信息時代呢?答案是,肯定不行!2008年全球金融危機,底特律汽車產業到了瀕臨崩潰的邊緣,問題還是出在那三個地方:需求、成本、技術;需求變得多樣化、年輕化了;在成本上,能源價格大幅度上漲、高耗能的大型車沒有市場了,工人福利成本越來越高,勞動力成本高昂;在技術上,底特律汽車城破產的那一年,在美國硅谷,有一批互聯網人推出一個新品牌叫特斯拉,特斯拉2003年創建, 08-09年第一輛量產的車開上馬路,這輛車和傳統車最大的區別是,它是輛有互聯網基因的車,靠電來驅動的。歷史重新回到了愛迪生和亨利福特100年前在餐桌上討論的那個問題:車到底是用電還是用汽油呢?好一個歷史的輪回!

          企業轉型的驅動力來源于對外部環境的應變,那么,如何應變?我的觀點是——用需求創新來拉動市場創新、尋找新技術大幅度降低成本、提升給消費者帶來的價值。

          我們都知道,特斯拉至今不賺錢,很貴,使用起來也還有種種不便,還是沒有完全設計好需求、成本、技術的閉環。那些新能源出行工具,將來會怎樣演變呢?我在這里預言一下:

          1)創造與新技術相適應的消費方式。消費是生產的目的,也是技術創新的根本目的。如果你的新技術、新產品能夠成為消費者的生活需求,就會有巨大的市場規模,因為生活消費是最終消費、生活需求是最終需求。2015年3月在巴塞羅那舉辦了一場世界移動通信大會上,福特汽車推出一個智能騎行計劃,展出了一輛自行車,F在馬路擁堵、養車貴、限號限行、車多路窄,國家大力發展公共交通,別奇怪,未來的出行工具為什么就不能是這樣的呢?

          2)創造與新技術相適應的消費文化。社會文化心理因素是影響和制約市場需求的一個重要因素。事實上, 商品本身是精神的物化, 技術本身是文明的結晶。茶葉、絲綢、瓷器、咖啡等等,這些有著巨大市場規模的生活消費品,賣的都不僅僅是產品,而是精神、故事、情懷、文化。特斯拉已經成功地把自己塑造成為一個互聯網新貴,但福特自行車呢?它和咱們的雅迪電動車有啥區別?除了騎行之外,還可以給人帶來怎樣的精神價值?畢竟,利潤來源于差異。

          那么,傳統企業的互聯網之門,應該從哪里入?怎樣入?

          從新思想、新概念開始(這是起點),用創新方法不斷解決各種問題,在不斷重復新市場和新服務機會的過程中來重新配置資源(這是路徑),最終取得商業上的盈利(這是目標)。

          作者:陸喜梅 博士

          北京大學&美國管理技術大學工商管理博士

          ² 廣州創名堂投資管理有限公司聯合創始人

          專長——

          1. 傳統服務/產品的互聯網化創新 :為傳統企業提供互聯網化解決方案,以新媒體品牌傳播、移動互聯網精準營銷技術助力傳統企業轉型。

          2. 新商業模式孵化:以互聯網思維改造線下Offline傳統模式,培育其輕成本的線上Online營銷能力,助推其掛牌上市。

          3. 人力資源組織能力提升:構建從戰略到運營的閉環,以關鍵崗位勝任能力模型Competency Model、技能矩陣Skill Mapping為基礎的教練與輔導,促進組織學習與發展,提升組織能力。

           

           

           

           

           

           


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