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          企業風險只有被科學的預測、常態化管理和有效的管控,才能給企業的發展戰略和經營安全帶來保障。在戰略管理中,“戰略風險”發生概率很大。

          “戰略風險”是指企業發展戰略定位與戰略方案在客觀上是否“適合”,戰略分析的質量不高、戰略管理職能滯后或不切實際的戰略定位以及戰略目標的確立,都會將企業引入歧途。戰略風險的大小,往往取決于戰略形成過程以及戰略規劃質量!現實中,遺憾的是許多大型企業的戰略是在拍腦袋中形成的,在應付上面的意志中確立的,缺乏嚴密的思考、有質量的分析和負責任的討論,因為,他們認為戰略只不過是制定出來放在那兒看一看,沒有人能真正地按照戰略規劃而組織企業經營。一旦企業潛藏著不可逆轉的戰略風險和戰略定位失誤,那么,這些風險和威脅將很難在經營層面和操作層面上得到及時發現和修正。

          由于戰略控制一直以來被忽視,企業經營者的日光大都放在戰略的制定上。然而很多制定周詳、論證充分甚至科學的戰略最終失敗了,很多都因戰略發展的方向未得到及時糾正,造成戰略失控。因此,戰略風險控制系統的建立和運行對企業的經營成敗至關重要。

          那么,企業面對戰略風險是不是就只能束手無策,被動適應了?大型企業如何通過建設“戰略風險管控體系”,導入“風險識別、風險評估、風險預測、風險防范、風險決策和風險管理”機制,給企業的安全經營和可持續發展設置一道防火墻呢?

          在這里,中略咨詢跟大家分享一下風險管理領域的研究成果——集團型企業的風險管控模型,以及風險管控體系建設的指導思想,如下圖所示。

          集團型企業風險管控模式

          作為集團型企業,尤其是國有大型集團公司,其戰略風險管控體系建設得好或壞,早或晚,對集團的發展和安全運營,甚至對干部的愛護,都將發揮出巨大的作用。

          集團型企業的戰略風險管控的指導思想具體體現在以下幾方面:

          一、預防系統風險

          對于一個集團公司而言,“現代企業法人治理體系風險、戰略風險、決策風險、委托管理風險和制度安排風險”會給集團公司帶來系統性風險,而系統風險必須通過對集團公司的“頂層設計”才能“撥亂反正”。

          首先,集團對外合資企業(或境外投資企業)的股東會、董事會、監事會在現代企業的法人治理結構上,基本都有一個規范的架構,但是,股東會、董事會、監事會各自能否履行忠誠義務和盡責義務,卻完全取決于“新三會”的工作機制,即現代企業法人治理機制是如何設計的?面這一問題,往往卻需要追溯到“出資人協議和公司章程”,F實中,有多少企業在成立之初就很嚴肅、負責地設計過自己公司的章程,又有多少企業的常年法律顧問能替投資人把好這一關?甚至,對于國有企業而言,對于外派董事、外派監事幾乎是常態,但是,卻對外派董事或監事在外派單位的行權缺乏機制和制度的管理,給許多重大決策埋下風險的隱患

          其次,制度體系不健全,制度管理滯后,制度安排失當,都將給企業的經營帶來系統性風險。

          二、管控重大風險 第六章戰略管理的基本任務

          什么是一個企業的重大風險?重大投資項目、重大決策事項、大型建設項目、重大業務合同、關鍵崗位人事甄選都屬于企業的重大風險節點。換句話講,這些項目、合同、業務容不得閃失;否則,將給企業帶來滅頂之災或生死存亡的嚴重影響。無論這些合同或業務來自哪一個層級,集團總部都應該對其操作實施全程管控。

          三、回避經營風險

          集團公司的經營風險往往來自兩個維度:業務系統和管理系統,兩者是相輔相成的、相互促進的。管理效益對業務運營系統的規范性和價值提升發揮著巨大的牽引作用,業務系統規范化反過來提升了管理的價值。在集團公司,由于受業務單元和產業板塊的多樣性影響,以及經營單元的責任體系和匯報體系的相互關系,經營風險的回避對基層來說更具有發言權,能更好地管控。因此,需要將經營風險的回避責任落實給二、三級組織的經營負責人。

          四、杜絕操作風險

          操作風險則來自“標準模糊、流程缺失、技能不足、觀念分歧、操作者道德”五大風險要素。操作風險往往可以通過內部加強管理、完善制度和體系建設、加強技能提升和教育培訓以及職業道德和職業操守教育加以杜絕。

          可見,企業戰略風險只有被科學的預測、常態化管理和有效的管控,才能給企業的經營安全帶來保障;否則,企業規模越大,組織形態越復雜,業務分布越廣,其客觀上潛在的各種風險以及風險管控的難度就越大。這是必須理性反思與慎重處理的大問題!

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