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        • 【廣西某國際港務集團】
        • 作者:中略咨詢    瀏覽數:5425    時間:2015-6-17
        • 內容提要:該集團具有典型多元化特征,呈現出明顯的“企業組織模式復雜化、企業屬性多樣化、投資主體多元化、不同組織模式層級交錯”的特點,集團化管理難度較大,而集團目前管理基礎較為薄弱,潛在著較多風險。
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          客戶名稱:廣西某國際港務集團     

          時間跨度201407201411

          客戶背景:廣西某國際港務集團是廣西自治區政府直屬大型國有獨資企業,由廣西沿海的防城港、欽州港、北海港及馬來西亞關丹港組成。目前集團已形成以港口運營為核心,以綜合物流體系為支撐,以臨港工業為保障的業務分布,擁有7SBU業務單元,涉及業務廣泛,近十年來高速成長。但從管理完善程度和管理水平來看,尚難以支撐巨大的經濟體量和“穩健經營、可持續發展” 的需求。其中,風險管理已成為制約集團可持續發展的主要短板和薄弱環節。

          該集團具有典型多元化特征,呈現出明顯的“企業組織模式復雜化、企業屬性多樣化、投資主體多元化、不同組織模式層級交錯”的特點,集團化管理難度較大,而集團目前管理基礎較為薄弱,潛在著較多風險。而當前集團總部角色定位模糊,集團組織架構(典型直線職能制)、部門職能(核心職能邊緣化)、下屬企業形態延伸到四級子公司,集團管控思路與模式、集團組織架構、管理體系均存在著“顯著的、急迫的優化需求”。因而,集團當前亟需建立能有效防范和杜絕“多重投資結構、多種企業類型、跨地域、跨行業、高增長、相關多元和非相關多元并存的大型企業集團的“戰略風險、決策風險、投資風險、運營風險”等風險的機制 。

          服務模塊       

          主要包括:

          1、  風險辨識與評估

          2、  風險管理體系優化

          3、  總部組織架構優化

          4、  集團管控體系設計

          關鍵管理現象/管理問題   

          一、       風險管理方面,與同等規模的企業相比,該集團目前的風控體系有形式但缺乏實質性內容、風控組織不健全、制度不齊備、風控手段較為單一。主要問題包括:

          1)    現代企業機制建設滯后,企業領導人權利過大、決策過于集中,風險意識不強,集團系統性風險較為嚴重;

          2)    管理基礎薄弱,全面風險管理配套的各項管理機制不夠健全,集團總部管理和管控能力嚴重不足;

          3)    風險管理、內部審計、外派人員管理、投資管理、績效考核、資產損失責任追究等關鍵制度缺失 ;

          4)    風險控制手段較為單一,依靠對人的控制達到風險控制,難以適應現階段規范管理的需求;

          5)    形成了普遍性的“失職失責” 的工作氛圍,員工風險意識與責任意識不強,全員參與風險防控的文化尚未形成。 

          二、       集團管控方面主要問題是作為單體公司的管控效果較好,但作為多組織層級、多投資主體的多元化集團,其管控體系和機制尚不健全,主要存在以下三方面的問題:

          1)    集團對下屬企業管控理念滯后, 以單體公司管理方式定義集團管控。對全資企業管控偏緊、對合資企業管控偏松或實質無管控

          2)    針對不同特征的下屬企業的集團管控方式趨同,對其差別化管控需求考慮不足。 下屬企業性質、股權結構、經營規模、發展階段、戰略地位、管理難度、管理水平等各不相同,但總部采用了近似的管控模式,差異化管控需求考慮不足。

          3)    集團總部的管控能力亟需提升,管控手段、權限等亟需完善。 各組織層級間缺乏科學、規范的權限劃分,過度依賴人際信任關系而非規范的管控機制。 管控手段較為零散,不成系統,信息化管控水平較低。

          中略解決方案     

          一、       整體優化策略

          1、以“建立集團風險防控體系、全面提升集團風險管理水平”為起點,對集團“外部風險、系統性風險、專項風險、經營和操作風險” 等大類,提出具體的應對策略和防范措施,并對風險管理手段、實施路徑和風險文化塑造進行系統性的規劃設計。

          2、對當前重大風險進行梳理、評價和辨識,再按照組織層級和風險類型,分類管控、分級規范,建立長效管控與防范機制。

          3、以系統性的頂層風險(戰略風險、治理風險、決策風險、管控風險、委托風險、授權風險、制度風險等)為核心,集團通過戰略定位、組織架構調整、資產整合等措施,健全風險管理機制,提高總部系統性的風險管理和管控水平。系統設計 ,全面防范系統性風險。

          4、對各類經營風險和操作風險,以夯實風險管理和防控責任為主導,建立全面風險防控責任追溯和懲戒機制、考核評價機制,提高各級管理者的風險意識和責任意識,改善目前失職失責的工作氛圍,保證業務前線的風險管理與防范職責落實到位。

          二、       風險管理方面

          1、梳理出目前集團及下屬業務板塊主要的內、外部風險共74項,其中外部風險9項、內部風險65項(其中,集團層面15項、業務板塊50項),并生成了具體的《風險列表》。

          2、通過對各項主要風險源在“發生可能性-影響程度”兩個維度的量化評價結果,得出了集團和各SBU層面的風險坐標圖。

          3、提出了風險防控體系建設所應配套采取的四大措施,導入十大機制,同時打造全員參與、良性健康的風險管理文化,并提出了具體的預防建議和措施,從七個方面構建集團立體式的內部風險管控體系。

          4、顧問給出了十項當前迫切需要建立的制度樣本,供北部灣集團參考。

          三、       集團管控體系建立

              顧問通過三大任務和五個步驟,滿足“系統性、規范性、統一性”的需求,建立集團科學的管控體系,提升總部管控能力。

          三大任務包括:

          1、  調整總部組織架構,提高總部管控能力。

          2、  設計集團管控模式,進行明確的權限界面劃分;

          3、  設計管控的主要手段、措施和具體要求,形成管控制度和流程。

          方案實施情況     

          1、顧問提出了集團總部組織架構調整的三個方案。通過總部組織架構調整,充實專業力量,增強總部的管控能力和集團的管理水平。目前方案已獲批,總部組織架構已經調整。

          2、風控體系建設方面,經駐場進行多輪訪談和溝通,并通過全部中高層管理干部宣貫大會的形式,對項目成果進行了說明和培訓,各項措施正在逐步實施中。

          3、集團管控方面,通過 “七因素評價指標” ,將各二級公司具體情況代入進行量化分析,據此形成了對不同SBU四類差異化的管控模式,并設計了各自在11大項管理職能上的權限分工表。

          技術難點及對策    1、考慮到機制和制度尚未完善,針對當前存在的重大風險,顧問劃出了紀律紅線,設置“雷區” ,最大程度回避風控體系建設期的重大風險。  

          2、在風控體系建設方面,本次項目絕非簡單的專業層面的風險管理,而更類似于集團企業的綜合管理診斷。顧問基于前期的風險梳理,從頂層設計處發,對重大風險進行了專項研究,對應提出了各項針對性的改善措施和具體參考制度,更為貼近客戶需求。

          3、董事長為新上任,根基不穩,因而全面推開風險防控體系建設不太現實,顧問給出了具體的三年建設路徑圖,分三年給出了工作重點,并首先建議從組織架構調整出發,夯實總部的組織能力,再依次對主要業務板塊進行風險控制。

          客戶評價     

          1、項目成果超過預期,在項目實施過程中與客戶溝通非常順暢,

          2、針對具體情況設計了系統、規范的管理系統,給予了充分的輔導和培訓。

          3、使客戶對集團化管理的思路有了清晰的認識。

          整體亮點     

          1、風險管控體系建設路徑圖。

          2、集團企業風險防控體系建設模型。

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