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        • 【人才倍出】
        • 標簽: 人力資源管理    作者:中略咨詢    瀏覽數:6601    時間:2014-11-4
        • 內容提要:IBM前任總裁托馬斯·約翰·沃森說過:“你可以接收我的工廠,燒掉我的廠房,然而只要留下我的人,我就可以重建IBM!贝嗽捚渖羁痰暮x就是,企業的核心競爭力是人才,人才是思維、知識、技術、創新的載體,是企業生存和發展的基本而又最重要的動力......
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          《人才倍出:HR戰略規劃實戰•策略•案例》
                                                                                          作者:迪凱 

                 IBM前任總裁托馬斯·約翰·沃森說過:“你可以接收我的工廠,燒掉我的廠房,然而只要留下我的人,我就可以重建IBM!贝嗽捚渖羁痰暮x就是,企業的核心競爭力是人才,人才是思維、知識、技術、創新的載體,是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。
                由此可見,企業運營的好壞同企業人力資源的開發與利用休戚相關。因此,面對激烈的競爭,戰略轉型時期的大中型企業,要對人力資源有足夠的認識和高度的重視,做好人力資源戰略規劃,使企業更好地生存和健康地發展。而企業能否可持續發展,關鍵取決于企業能否持續獲得人才的能力,即,企業是否具有“人才倍出”的能力! 而實施“人才戰略”是企業獲得“人才倍出”的關鍵途徑。
                目前,大多數企業人力資源管理的政策、制度、規劃、體系、機制等人為性、隨機性比較強,普遍缺乏戰略性、整體性和前瞻性,導致人力資源價值得不到有效發揮,人力資本的競爭優勢得不到充分體現。企業在人才獲得、人才復制、人才培育等方面普遍性的存在著“人才需求與人才存量之間的矛盾,存在著盈利能力與人才成本之間的矛盾”。從而導致企業發展止步于“人才供應”,而束手無策!
                戰略轉型期的企業,應如何開發和管理現有人才,如何建立企業的人才內生機制,促使企業人才倍出,從而使組織內部的人力資源優勢能夠轉化成提升外部市場企業核心競爭力的經營優勢?如何樹立人力資源管理的戰略思維和整體性觀念?如何使人力資源戰略對公司的經營發展戰略起到有效的、關鍵的支撐作用?如何以戰略為導向思考HR的價值轉型,人力資源管理者如何從人事管理向戰略合作伙伴角色轉變?如何前瞻性、戰略性地科學規劃人力資源體系和人才結構?如何進行人力資源管控體系規劃?如何使得人力資源管理的各個模塊有機地聯系起來,形成整體和合力?如何落實人才倍出戰略,保證企業戰略發展對人才的需求?如何進行HR戰略項目的設計、導入與管理?如何進行戰略性人力資源規劃的評估與調整?
                這些都是企業高層管理人員,包括從事人力資源管理的職業經理人需要思考和解決的主要問題,也是本書重點講解的主題,本書將從戰略角度和實踐操作層面一一給出答案。
                本書注重HR戰略規劃實戰、策略和管理實踐案例。結合企業人力資源管理現狀調研診斷工具,運用現代人力資源管理思想和成熟的人力資源管理技術,例如,采用定性和定量結合的手段和研究工具,深入分析企業戰略現狀和HR管理狀況;人才存量靜態分析;標桿企業研究方法;HR戰略規劃任務模型;集團HR管控能力模型等等,指導企業如何進行科學的、系統的、務實的戰略性人力資源發展規劃,促進企業人才倍出。 
                在本書中,我們著重對企業的“人力資源角色定位、人力資源文化(價值標準)、人力資源組織體系、人力資源管理職能、人力資源管控模式、人才倍出戰略規劃”提出了系統的戰略性規劃思想和作業方法。在管理咨詢案例上,對企業在人力資源管理領域的使命、愿景、價值觀、戰略目標、HR戰略規劃方案、人力資源發展重點問題、未來人才需求預測等方面,本書提出了系統的、具體的實施方案,也給出了實操性很強的全面指引。
                本書提出人力資源戰略規劃的思路和方法,主要希望企業達到以下目的: 1)明確人力資源管理工作的主導方向,達成HR管理思想和理念的一致;2)明確人力資源領域的重點工作,保障企業總體發展戰略目標的實現;3)為推進集團化管控提供人力資源角度的科學思路和可行方案;4)人力資源管理價值提升,促進人才倍出;5)以戰略管理的方法論來建設組織的人力資源服務能力和專業支撐能力。
          在本書一系列HR戰略規劃操作理念中,我們建議精讀如下核心理念:
          (1)企業如何進行戰略梳理,規劃與戰略相匹配的人力資源管理體系,明確企業人力資源管理的價值、方向和目標。通過HR戰略規劃,提升滿足戰略需求的組織能力和核心競爭力,統領各項人力資源管理、HR戰略支撐與HR服務能力的全面建設。
          (2)HR戰略規劃的關注重點,就是以企業同期開展的發展戰略規劃為導向,系統思考企業人力資源的價值轉型,著力保障戰略需求,體現人力資源的戰略價值。
          (3)對于企業集團,將按照“集團HR戰略規劃金字塔模型”,從集團HR整體戰略規劃、SBU的HR戰略子規劃、戰略實施管理體系三個維度展開對集團的HR戰略規劃。
          (4)為提高企業HR對戰略的支撐,企業必須從戰略和經營的層面來制定HR發展規劃,關注各SBU“業務前線”對HR服務能力的客觀需求,使得HR體系既能有效保障戰略對人才的多種需求,又能滿足業務前線對“業務目標達成”所要求的HR運營機制、技術保障和HR服務能力。
          (5)企業HR價值的轉型和HR戰略的成功,需要以“人才理念”為引領,以“集團HR管控”為支撐,以“核心人才隊伍建設”為保障,進而提煉出能引領HR各項工作的人才理念文化。
          (6) 企業不同的發展戰略決定了不同的組織能力要求和關鍵人才類型。即,不同的戰略會對人力資源管理提出不同的需求。因此,企業需要根據戰略,識別關鍵人才類型,通過系統、規范的人才培養機制,形成專業配套、門類齊全、梯次配備的核心人才群,促使“人才倍出”,從而滿足企業發展的需要。
          (7)HR戰略規劃的實施,還需要在年度HR管理工作中,以“企業HR的各職能模塊優化”為突破,以“企業HRM體系和功能平臺建設”為載體,以“企業HR價值轉型和服務能力提升”為目標,以“導入企業HR戰略改善項目”為主題和載體,依次深化,分重點、分階段、分步驟地推進HR戰略規劃實施。
          (8)HR戰略規劃總體思路,主要有“戰略梳理與HR管理診斷、HR戰略定位、HR戰略目標設計、HR戰略規劃方案、HR戰略實施體系規劃、HR戰略績效管理”六個節點。
                當前,許多企業正處于發展的戰略轉型期。特別是大型國有企業,盡管下屬企業和員工數量較多,但是,受國企傳統用工管理體制和歷史遺留問題影響,很多國企尚未建立起與企業戰略規劃相匹配、能夠有效支撐企業戰略實現的現代人力資源管理體系,人力資源質量和結構難以形成對戰略的有力支撐。在一定意義上,這是當前約束集團戰略目標達成的主要瓶頸之一。
                因此,處于戰略轉型期的企業,亟需根據企業轉型的新要求和外部市場化境的新變化,對集團發展戰略規劃進行審計和修訂,解決發展所遇到的頂層問題和深層次矛盾,建立與新型定位和管理模式相適應的管理流程和制度體系,建立與戰略匹配的HR管理機制,構建可持續發展的HR能力。這正是我們出版這本書的初衷!
                本書能順利出版,首先,要誠摯感謝那些信任并委托我們為其提供HR戰略規劃咨詢服務的企業,是他們的信任給予我們得以驗證書中諸多理論體系和方法的機會;其次,要感謝一直鼓勵和支持本書出版的咨詢界同仁;最后,要感謝為本書的理論體系和工具貢獻了諸多智慧,并付出辛勞的項目顧問團隊。
                受時間所限,書中錯漏之處在所難免,歡迎大家給予批評指正;同時,也誠摯的期望與企業界的朋友們一起就本書中的管理體系、方法和工具做更為深入的探討,使本書的可讀性、實用性和指導性得以進一步的提高。


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